Kategorien: Agilität|

Die agile Organisation ist ein Sinnbild für selbstorganisierte Teams, Kund*innenfokus und verteilter Verantwortung. Viele Unternehmen wollen „agil werden“. Wie kann ein Unternehmen agil werden – ein agiles Unternehmen werden?

Agiles Arbeiten in der Softwareentwicklung ist fast schon Usus. Agile Softwareentwicklung ist jahrelang erprobt und weist zahlreiche erfolgreich abgeschlossene Projekte vor. Agilität ist ein Ansatzpunkt, um kontinuierlich auf komplexe Probleme zu reagieren. Die Reaktionsgeschwindigkeit und die Anpassungsgeschwindigkeit können wir so steigern. Agilität hat jedoch nicht nur eine prozessuale Fassette. Vielmehr betrifft Agilität die gesamte Organisation – die agile Organisation.

Wieso brauchen wir agile Organisationen?

Unternehmen von heute stehen vor komplexen, dynamischen und intransparenten Marktmechanismen. Das bisherige Management setzte auf den Taylorismus. Und das zugebenermaßen die letzten 100 Jahre par excellence. Der Taylorismus hat uns gelehrt unsere internen Prozesse auf Effizienz zu trimmen. Wie auch unsere Produktionsschritte in Perfektion auszuführen. Zu lange haben Organisationen nicht auf den Markt gehört. Mitten in der Diskussion über New Work ist nicht nur der Markt komplex. Unternehmen stehen zusätzlich vor der Herausforderung, dass die neue Generation der Arbeitnehmer*innen partizipativ arbeiten möchte. Dieser Wunsch ist mittlerweile generationsübergreifend innerhalb von Unternehmen spürbar. Der Druckt steigt von allen Seiten. Der Faktor Mensch rückt unausweichlich in den Vordergrund. Früher wurde erwartet, dass Mitarbeiter*innen ihre Persönlichkeit an der Pforte abgeben. Sie sollen ihre Handgriffe im Produktionsprozess erledigen. Heute sind jedoch die Einfälle und der Einsatz der Mitarbeiter*innen, der einen Marktvorteil erschaffen kann.

Der Weg zur agilen Organisation – die Antwort auf die VUCA-Welt

Agilität kann eine Antwort auf den veränderten Markt und die veränderten Werte sein. Dieses Konzept lässt sich auf eine Organisation in ihrer Gesamtheit übertragen. Die Unternehmensleitung kann nicht einfach auf einen Knopf drücken. Danach arbeiten nicht alle agil. So entsteht keine agile Organisation.

Agilität ist kein linearer Prozess. Agilität ist iterativ und betrifft mehrere Ebenen in der Organisation. Der Weg zur agilen Organisation braucht einen ganzheitlichen Ansatz, so wie ihn das von HR Pioneers entwickelte TRAFO-Modell bietet. Auf 6 Ebenen findet Agilität Anwendung und erfordert Veränderungen:

  1. Prozesse – das Ziel, Kund*innenbedürfnisse zu befriedigen, setzt eine agile „Prozesslandschaft“ voraus. Betroffen sind hier unter anderem die Arbeitsweisen (z.B. Einführung von Scrum).
  2. Struktur – eine agile Organisation basiert nicht auf einer Pyramide und kann nicht in Silos überleben. Die klassischen Organisationseinheiten werden durch neue Strukturen abgelöst.
  3. Strategie – agile Unternehmen richten sich an ihren Kund*innen aus. Eine agile Strategie trägt die Kund*inbrille.
  4. Führung – die klassische Führungsrolle einer Führungskraft als Fachexpert*in löst sich in einer agilen Organisation auf. Besonders das mittlere Management gerät auf den Weg zu einer agilen Organisation oft unter Druck.
  5. HR – klassische hierarchische Karrieremodelle und Fachkarrieren kommen bei einer agilen Organisation an ihre Grenzen. Hier sind neue Karrierepfade gefragt und oftmals auch neue Rollen innerhalb einer Organisation (z.B. Product Owner, agile Coaches).
  6. Kultur –die Kultur ist ein entscheidender Faktor im Prozess hin zu einer agilen Organisation – es müssen sich grundsätzliche Denkweisen verändern, damit eine agile Organisation wirklich erfolgreich sein kann. Vertrauen, Dialog und das Teilen von Wissen sind plötzlich relevant.

1. Agile Prozesse

Klassische Vorgehensmodelle orientieren sich an hierarchischen Strukturen. Projekte werden im Sinne des Wasserfallmodells geplant. Das erzeugt den Eindruck, dass Projekte im Detail geplant werden können. Diese Art der Planung stößt immer häufiger an ihre Grenzen. Mit Agilität verbindet man zuallererst: Prozesse. Die Praxis fordert mehr Flexibilität und schreit förmlich nach neuen Möglichkeiten. Prozesse müssen sich nach Markt- und Kund*innenbedürfnissen anpassen.

Die bisherigen Prozesse stoßen immer mehr an ihre Grenzen. Klassische Projektplanungen erschweren den Eingriff in laufenden Projekten. Auf neue Situationen zu reagieren ist schwierig.  Oftmals müssen aufwendige Reports erstellt werden und Lenkungskreise angehört werden. Erst dann kann eine Veränderung eintreten. Agile Prozesse greifen diese Herausforderung auf. Sie ermöglichen vor allem schlanke und flexible Prozesse. Ziel ist hierbei möglichst früh eine ausführbare Lösung zu liefern. Ebenso Feedback der Kund*innen zu erhalten. Die Scrum Methode bietet dabei einen der wohl aktuell bekanntesten Ansätze. Durch Scrum lassen sich Prozesse agil gestalten. Daneben ist Kanban ein weiteres populäres Tool, um Arbeitsweisen agil zu gestalten. Der Fokus agiler Prozesse liegt klar auf den Kund*innen.

2. Agile Organisationsstruktur

Kund*innenorientierte Prozesse lassen eine ganz neue Erfahrung der Zusammenarbeit zu. Die agile Organisation ermöglicht, dass Teams selbstständiger und ohne klassische Hierarchie arbeiten. Dabei stoßen agile Prozesse schnell an Grenzen. Die hierarchische Organisationsstruktur. Wenn einzelne Teams agil arbeiten, das Unternehmensumfeld jedoch noch klassisch arbeitet, entsteht häufig Frust. Agilität lässt den Fokus von der Unternehmensspitze auf die Kund*innen wechseln.

In einer agilen Organisation brechen bekannte Silo-Strukturen auf und verbinden Teams über Abteilungen hinweg. Aufbauorganisationen weichen an dieser Stelle oftmals Ablauforganisationen, die die Kund*innen in den Vordergrund stellt. Dieser Wechsel ist eine Konsequenz auf die Etablierung von agilen Prozessen. Neue Kommunikationswege und Arbeitsabläufe erfordern ebenfalls neue Rollen. Organisationen schaffen im Wandel neue Stellen. Bei der Anwendung von Scrum entstehen z.B. die Rolle des Scrum Masters oder des agile Coaches. Die Verantwortung wird neu verteilt. Dies wird fest in der neuen Struktur verankert.

3. Agile Strategie

Organisationsziele lassen sich klassisch in folgende Kategorien einordnen:

  • Umsatzsteigerung
  • Kostenminimierung
  • Effizienzsteigerung

Unternehmen mit diesem Fokus sind häufig von ihren Erfolgen in der Vergangenheit geprägt. Sie zeichnet ein starkes Inside-Out Verständnis aus. Die Zukunftsplanung richtet sich nach der Organisation. Die Strategie spiegelt wider, was Stärken der Organisation sind. Sie zielt auf den Bereich, der den größten Nutzen bringt. Der Kund*innenfokus spielt bei den Zielen keine Rolle.

Eine agile Organisation –  eigentlich jede Organisation – muss sich folgende Fragen stellen: Was will mein*e Kund*in? Bringen meine Produkte und Services einen Nutzen für meine Kund*innen? Wie erreichen wir Kund*innenzufriedenheit? Die Einführung einer agilen Strategie bringt die Kund*innen erstmals auf eine strategische Ebene.

4. Agile Führung

Die klassische Rolle einer Führungskraft bezieht sich häufig auf fachliche Expertise. Die Entscheidungskompetenz liegt bei dieser Sichtweise ebenfalls bei der Führungskraft. Die Mitarbeiter*innen sind Ausführende.

Agilität fordert ein radikales Umdenken der Führungskultur. Bei der Anwendung von Scrum, wird die Führungskompetenz auf das Scrum Team, den Product Owner und den Scrum Master übertragen. Die Kompetenz und die Entscheidungsgewalt liegen dort, wo sie benötigt werden. Führungskräfte stehen vor einem enormen Wandel. Ihre Rolle erscheint in einem neuen Licht. Die Führungskraft ist nun viel mehr Dienstleister und Coach für ihre Mitarbeiter*innen. Ihre Aufgaben fokussieren sich darauf, den Mitarbeiter*innen die optimale Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sie ihre beste Leistung erbringen können. Selbstverantwortung und Selbstorganisation stehen im Fokus. 

5. Agile HR

Gängige Personalinstrumente sind auf Individualität und hierarchische Karrieren zugeschnitten. Jährliche Mitarbeiter*innengespräche sowie jährliche Zielvereinbarungen fördern kundenzentriertes Arbeiten nicht. Sie hindern oftmals. Ein weiteres Symptom ist, dass wenig Wissen innerhalb der Organisation geteilt wird. Das operative Geschäft nimmt die Rolle der HR häufig als hinderlich für ihr Arbeiten wahr.

Neben einem radikalen Umdenken im Bereich der Führung, steht ebenso der HR-Bereich vor einem großen Umbruch. So muss sich die HR ebenfalls die Frage stellen, was tut sie für die Kund*innen? Agilität erfordert Teamziele, kompetenzbasierte Karrieresysteme und eine starke Wertschätzungskultur. So steht bei vielen Organisationen ein Umdenken an. Welche zukünftigen Karrierewege können wir anbieten? Wie sehen Entwicklungsschritte aus?

6. Agile Kultur

Kommunikation ist in den meisten Organisationen eine Einbahnstraße. Sie findet oftmals „von oben nach unten“ statt. Häufig werden Informationen auch als Machtinstrument genutzt. Damit einhergehend existiert eine Null-Fehlerkultur, die es unmöglich macht aus Fehlern zu lernen.  Lernzyklen können so nicht angestoßen werden. Die Organisation funktioniert langsam aufgrund vieler Regeln und Mechanismen. Vieles ist auf Kontrolle getrimmt.

Agilität verlangt Vertrauen und Transparenz. Durch die neue Verteilung von Verantwortung müssen auch Informationen anders als bisher verteilt werden. Informationen müssen über Hierarchien hinweg geteilt werden. Das gesamte Wertesystem der Organisation verändert sich. Der Grad der Offenheit gegenüber Mitarbeiter*innen und Offenheit unter den Führungskräften setzten neue Maßstäbe an Vertrauen.

 Agiltät verlangt uns alles ab

Agilität zwingt uns unsere bisherigen Verhaltensmuster sowie Kenntnisse über Führung und Teamarbeit abzulegen. Sie zwingt uns einen ganz neuen Lernprozess anzustoßen. Raus aus unserer Komfortzone, hin zu neuen, uns noch unbekannten Gewässern. Organisationen werden nicht in wenigen Monaten agil und schon gar nicht über Nacht. Dieser Schritt erfordert Mut. Agilität bedeutet vor allem Vertrauen, Transparenz, Loyalität und Selbstständigkeit. Wir müssen uns genau überlegen, ob wir diese Reise wagen wollen. Denn das bedeutet auch, dass wir auf diesem Weg neue Weggefährten dazugewinnen können. Aber werden sicher auch einige unserer bisherigen verlieren.

Erste Schritte zur agilen Organisation in der Praxis

Die agile Organisation ist das Ergebnis eines langen Weges, der viele Veränderungen mit sich bringt. Die meisten Unternehmen beginnen mit der Ebene Prozesse und ändern im ersten Schritt ihre Arbeitsweise. Einzelne Teams oder ganze Abteilungen widmen sich agilen Arbeitsweisen. Hier entstehen lokale agile Teams. Diese Teams bilden häufig den Startschuss für das Thema Agilität, welches Unternehmensweit Anwendung finden kann.