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Unternehmen stehen vor einem Wandel. Unternehmen müssen sich verändern. Auf diese oder ähnliche Sätze trifft man häufig. In Magazinen, in Fachartikeln oder in Social-Media-Kanälen, überall wird die gleiche Botschaft vermittelt. Ein Wandel muss her, am besten agil. Der Zielzustand lautet daher oftmals: Wir werden eine agile Organisation oder wir wollen eine agile Organisationsstruktur.

Was bedeutet der agile Wandel für die agile Organisationsstruktur? Dass Agilität im Organisationskontext mehr als nur ein Buzzword ist, zeigt das TRAFO Modell mit seinen 6 Ebenen. Agilität verlangt eine Veränderung der klassischen Organisationsstruktur, wie wir sie bisher kennen.

Die wichtigste Veränderung ist, den Kunden zu berücksichtigen – auch im Organigramm.

Die klassische Aufbauorganisation – Fokus auf der Unternehmensleitung

Viele deutsche Unternehmen zeichnen sich durch eine klassische Aufbauorganisation aus. Der Fokus liegt hier klar auf der Unternehmensleitung. Das weit verbreite Bild ähnelt oftmals einer Pyramide. An der Spitze befindet sich die Geschäftsführung, die durch eine weitere Führungsebene geschultert wird. Darunter reihen sich Abteilungs- oder Teamleiter*innen sowie das eigentliche Team. Je weiter nach unten, desto mehr Personen.

Die Folgen aus der Aufbauorganisation sind häufig gegenläufig der agilen Werte sowie der agilen Organisationsstruktur. Prozesse und Karrierechancen richten sich oftmals an hierarchischen Strukturen. Der/die Kund*in findet in dieser Welt keinen prominenten Platz. Das führt oft dazu, dass Mitarbeiter*innen nach der Hierarchie und ihren Vorgaben streben, als nach den Kund*innen. Ebenso stärkt es die Silo-Strukturen. Teilweise führt es dazu, dass sich Abteilungen untereinander nicht helfen. Ein Konkurrenzdenken bricht aus. Nur individuelle Ziele stehen auf der Agenda.

Agile Ansätze in der Aufbauorganisation

Erste Schritte in Richtung agiler Organisationsstrukturen oder agilem Arbeiten werden in der Praxis häufig Bottom Up getrieben. Erste Teams setzten sich mit agilem Arbeiten und den Möglichkeiten auseinander. Die Einführung von Scrum oder die Nutzung der Kanban Methode sind die häufigsten Ansätze. Die Aufbauorganisation wird dadurch nicht verändern. Vielmehr wird eine kleine parallel Welt aufgebaut. Viele Rollen werden in Personalunion übernommen. Die Rolle des Product Owner wird häufig von Team- oder Abteilungsleiter*innen übernommen. Der Scrum Master findet sich innerhalb des Teams bei einem Teammitglied wieder.

Der Grad der Veränderung auf die gesamte Organisation ist häufig sehr gering. Teams arbeiten losgelöst von anderen Teams und Abteilungen agil. Dieser Ansatz hilft weniger die Silo-Strukturen aufzubrechen. Vielmehr verändert sich zunehmend die Haltung der Team- oder Abteilungsleiter*innen. Die Rolle der Führungskraft wird bei diesem Vorgehen mit neuen Ansätzen konfrontiert. Das Team erhält zunehmend mehr Entscheidungskompetenz und ist autonom in der Art und Weise der Erledigung ihrer Aufgaben. Viele Führungskräfte durchleben an dieser Stelle einen persönlichen Veränderungsprozess.

Die Matrix-Organisation – Fokus auf Prozesse und Produkte

Die Matrix-Organisation spiegelt eine mehrdimensionale Organisationsstruktur wider. Der/die Kund*in rückt in diesem Modell stärker in den Vordergrund. Erste Ansätze einer agilen Organisationsstruktur sind erkennbar. Teams sind in dieser Struktur erstmalig über Abteilungsgrenzen hinweg besetzt. In der Regel arbeiten diese cross-functionalen Teams an einem Produkt. Ein Produkt, dass den Kund*innen einen Nutzen bringt. Schnittstellen sind hier im Vergleich zu der Aufbauorganisation deutlich häufiger anzutreffen.

Die gleichzeitige Aufteilung nach Funktionen (Finanzen, Marketing, HR) und Objekten (Produkte, Märkte, Projekte) birgt für Mitarbeiter*innen einen Konflikt. Sie sind dabei gleichzeitig jeweils zwei Vorgesetzten verpflichtet. Immer dann, wenn Verantwortlichkeiten und Entscheidungsträger in einer Matrix-Organisation nicht klar formuliert sind, besteht die Gefahr, dass keiner so richtig weiß, wer, was entscheiden kann. Die fehlende Klarheit verwandelt sich in diesen Fällen in ein politisches Spielfeld.

Agile Ansätze in Matrix-Organisationen

Matrix-Organisationen bieten sich auf Grund ihrer bereits höheren Vernetzung und Objektorientierung für agile Arbeitsweisen sowie agile Organisationsstrukturen an. In der Praxis werden neue Bereiche für Product Owner sowie Scrum Master gegründet. Diese agieren innerhalb der Organisation als neue Funktionsbereiche. Dadurch entsteht eine eigene kleine Aufbauorganisation innerhalb der Bereiche. Dabei sind jeweils ein Product Owner, ein Scrum Master und weitere Funktionsbereiche eine Aufbauorganisation.

Ähnlich, wie in der Aufbauorganisation, ist dieser erste Ansatz einer agilen Organisationsstruktur ebenfalls mit einer enormen Veränderung für die Führungskraft verbunden. Ihre Rolle ändert sich durch die neue Arbeitsweise. In diesem agilen Szenario versteht sich die Führungskraft vielmehr als Dienstleister für die kleine Aufbauorganisation und weniger als Dirigent.

Die Netzwerkorganisation – Fokus auf Agilität

Immer wieder ist von einer Netzwerk- oder Plattformgesellschaft die Sprache, wenn es um gesellschaftliche Entwicklung geht. Dieser Netzwerkgedanke lässt sich ebenfalls auf Organisationen übertragen. Eine Netzwerkorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie keine klassischen Strukturen aufweist. Sämtliche Strukturen sind prozessual organisiert. Der Fokus liegt immer auf dem Kund*innennutzen. Teams arbeiten selbstverantwortlich und selbstorganisiert an Produkten. Klassische Führungskräfte oder Manager sind in diesen Organisationen nicht abgebildet. Die Produktteams decken alle Funktionen vollständig mit ihren Teammitgliedern ab. Die Größe der Teams hängt von den benötigen Personen für ein Projekt- oder Produktvorhaben ab. Die Dauer der Teams hängt ebenfalls von der Produktentwicklung ab. Diese existieren in der Regel so lange, wie das Produkt entwickelt wird.

Worauf Organisationen achten müssen

Das Ziel ist nicht plötzlich eine Netzwerkorganisation zu werden. Jede Organisationsform erfordert auch eine passende Kultur. Eine agile Organisationsstruktur der Netzwerkorganisation wird mit einer klassisch geprägten Aufbauorganisation nicht von heute auf Morgen funktionieren.

Agilität kann nicht nur in dieser Organisationsform gelebt werden. Vielmehr geht es in erster Linie um die Frage, wie der Kunde Platz in der Organisation findet. Es geht darum, sich an den Kund*innen auszurichten und weniger an internen, politischen Machtkämpfen.

 

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