Alle Projekte zur Digitalisierung – z.B. die Einführung neuer Tools oder die Automatisierung von Prozessen bringen immer auch eine Veränderung für die beteiligten Mitarbeiter*innen oder sogar die gesamte Organisation mit sich. In den meisten Fällen verändern sich dadurch Arbeitsabläufe und Arbeitsweisen teilweise oder sogar komplett und müssen auf die neuen Rahmenbedingungen angepasst werden. Das macht vielen Mitarbeiter*innen im ersten Moment Angst und löst Unsicherheit aus. Es ist wichtig, diese Veränderung zu begleiten. Das Modell der „7 Phasen der Veränderung“, das auch als Change Kurve bekannt ist, hilft dabei, die Reaktion von einzelnen Menschen auf Veränderungen besser einzuordnen. Sie visualisiert wie sich die individuelle emotionale Einstellung gegenüber der Veränderung im zeitlichen Verlauf verändert.
Insbesondere für Führungskräfte aber auch für die Change Begleitung von Projekten  sind diese Erkenntnisse sehr hilfreich.

Der Ursprung der Change Kurve

Jeder Mensch geht mit Veränderung anders um. Einige tun sich leichter, anderen fallen Veränderungen sehr schwer. Dabei kommt es insbesondere auch auf den Kontext an. Im Unternehmens-Kontext sind Veränderungen eine große Herausforderung und müssen gut werden, um zum Erfolg zu führen.

Ein Modell, das im Change Management oft eingesetzt wird, sind die 7 Phasen der Veränderung die sich auch in der Change Kurve widerspiegeln. Den Ursprung hat dieses Modell in der Soziologie. Elisabeth Kübler-Ross hat in ihrer Arbeit zur Trauerforschung die 5 Phasen der Trauer entwickelt. Dieses Modell wurde später von unterschiedlichen Autoren in den Business Kontext übertragen und zu den 7 Phasen der Veränderung weiterentwickelt.

Das sind die 7 Phasen der Change Kurve

Das Modell geht davon aus, dass all diese Phasen als Reaktion auf eine Veränderung durchlaufen werden. Wie stark die einzelnen Phasen ausfallen und wie lange man in ihnen verharrt, ist dabei von Mensch zu Mensch unterschiedlich.

7 Phasen der Veränderung – Verlauf der Change Kurve

Die Change Kurve

1 – Schock

Jede ungewollte und von Außen verursachte Veränderung wird erst einmal als Schock wahrgenommen. Wie groß dieser ausfällt ist sehr individuell. Dies hängt z.B. davon ab, wie betroffen jemand von der Veränderung ist und wie sensibel er/sie grundsätzlich auf  Veränderungen reagiert.

In einer Organisation ist zu erwarten, dass die Produktivität in dieser Phase deutlich nachlässt, da die Mitarbeiter*innen in eine Art Schock-Starre verfallen können.

2 -Verneinung, Widerstand

Ist der erste Schock überwunden, rutschen die Betroffenen in eine Phase des Widerstandes. Sie wollen die Veränderung nicht wahrhaben und klammern sich an alte Strukturen. Diese werden romantisiert und die Veränderung als nicht notwendig dargestellt. Darin zeigt sich die Angst, Gewohntes zu verlieren und die Ungewissheit, was das Neue bringen mag. Das betrifft nicht nur die allgemeine Belegschaft. Führungskräfte fürchten in dieser Phase oft einen Verlust von Macht und Prestige oder, dass ihnen zusätzliche Themen aufgebürdet werden. Der Widerstand kann sich sowohl aktiv als auch passiv äußern. Einige gehen in dieser Phase aktiv auf die Barrikaden. Andere versteifen sich auf Dienst nach Vorschrift und wollen so zeigen, dass doch alles super funktioniert. So kann es sogar passieren, dass die Organisation in dieser frühen Phase der Change Kurve einen deutlichen Anstieg der Produktivität erlebt.

3 – Rationale Einsicht

An diesem Punkt merken die Mitarbeiter*innen, dass die Veränderung nicht mehr abzuwenden ist und ihr Widerstand nicht den gewünschten Erfolg bringt. Eine rationale Einsicht setzt ein. Das heißt aber noch lange nicht, dass die eigenen Verhaltensweisen der Mitarbeiter*innen hinterfragt und über Bord geworfen werden.

4 – Emotionale Akzeptanz

Diese Phase, die auch als das „Tal der Tränen“ der Change Kurve bekannt ist, kennzeichnet der Wendepunkt im Veränderungsprozess. Die Betroffenen merken, dass kein Weg daran vorbeiführt, sich von alten Gewohnheiten zu verabschieden und sich auf die neue Realität einzustellen. Für den weiteren Verlauf des Change-Prozesses ist es wichtig, dass dieser Phase der „Trauer“ der nötige Raum gegeben wird.

5 – Ausprobieren, Lernen

Nachdem die Phase der emotionalen Akzeptanz überstanden ist, stellt sich Offenheit für Neues ein. Die Einstellung der Mitarbeiter*innen gegenüber der eingetretenen Veränderung verändert sich zum Positiven. Es wird ausprobiert und sich an die neue Situation herangetastet. Dabei ist es völlig normal, dass es auch Rückschläge geben kann.

6 – Erkenntnis

In dieser Phase setzt auf Basis des ersten Ausprobierens die Erkenntnis ein, dass der Wandel gut ist. Die Notwendigkeit der Veränderung wird den Mitarbeiter*innen klar und es stellt sich ein klareres Bild von der Zukunft im Unternehmen ein. Die Neugier auf das Neue und die Erweiterung des eigenen Horizonts und der eigenen Erfahrungen sind geweckt.

7 – Integration

Es stellen sich kontinuierlich Lernerfolge ein und die Mitarbeiter*innen  gewinnen deutlich an Selbstvertrauen im Umgang mit der neuen Situation. Bisherige Widerstände sind in dieser Phase abgebaut und Angst vor der Veränderung spielt keine Rolle mehr. Die Mitarbeiter*innen akzeptieren die neue Situation und sie integrieren das Neuerlernte in den Arbeitsalltag. Die Veränderung wird zur neuen Normalität.

Was bringt das Betrachten der Change Kurve?

Was bringt uns das Modell der 7 Phasen der Veränderung? Zunächst ist klar, dass dies nur ein Modell ist und die emotionale Reaktion von Menschen auf Veränderung sehr individuell ausfallen kann. Dennoch gibt uns das Modell eine hilfreiche Orientierung für den Veränderungsprozess durch das Visualisieren mit der Change Kurve.

Das Projektteam ist der restlichen Organisation immer einige Schritt voraus – sie wissen mehr über die geplante Veränderung und haben viel früher Zeit, sich damit anzufreunden. Oft stoßen die Reaktionen aus der Organisation auf großes Unverständnis im Projektteam. Daher hilft es, sich mithilfe dieser 7 Phasen den aktuellen Gefühlszustand der Kolleg*innen vor Augen zu führen. So lassen sich Reaktionen besser einordnen und entsprechend behandeln. Ihr solltet euch von Anfang an Gedanken darüber machen, wie ihr auf die emotionalen Zustände der Mitarbeiter*innen reagieren wollt.. So kann auf beiden Seiten viel Frustration vermieden werden. Die Phasen lassen sich durch verschiedene Change Maßnahmen, sowie Kommunikations- und Trainingsangebote unterstützen und begleiten.

Umgang mit Change-Verweigerern

Das Durchlaufen der Phasen bis hin zur vollen Integration kann Jahre dauern und jede*r hat dabei ein eigenes Tempo. Zudem wird es Mitarbeiter*innen geben, die nie die 7. Phase der Change Kurve erreichen werden und bei denen alle Maßnahmen nur wenig Effekt zeigen. Diese bekommen oft den Stempel „veränderungsresistent“. Für diese Fälle muss sich das Unternehmen die Frage stellen, wie mit diesen Mitarbeiter*innen umgegangen werden soll. Wie viel Aufwand sollte das Unternehmen investieren, um wirklich alle Mitarbeiter*innen bei der Veränderung mitzunehmen? Was ist die Konsequenz, wenn Mitarbeiter*innen nicht mitziehen? Für den Erfolg der Veränderung ist es wichtig, diese Fälle nicht einfach zu ignorieren. Solange es eine Gruppe von Mitarbeiter*innen gibt, die an alten Strukturen festhalten und die Neuerungen boykottieren, kann die Veränderung nicht erfolgreich sein.

7 Phasen der Veränderung, die Change Kurve und Agilität

Bei dem Modell der Change Kurve wird von einem sehr starren Umfeld ausgegangen, das durch eine Veränderung in einen Schockzustand versetzt wird. Agile Organisationen hingegen befinden sich nie in einer solchen Starre, sondern in einem konstanten Veränderungsfluss, denn sie leben von Veränderung. Veränderungen in agilen Organisationen sind oft nicht so groß und allumfänglich, sondern optimal durch den Scrum Master oder Agile Coach dosiert und gemanaged. Auch im agilen Kontext können Unsicherheiten im Veränderungsprozess entstehen, allerdings sind alle Beteiligten in der Regel an die kontinuierlichen Veränderungs(ein)flüsse gewohnt und haben gelernt damit umzugehen.

Der entscheidende Vorteil von agilen Teams liegt vor allem in einem Punkt – die Veränderung kommt von innen heraus und ist somit akzeptiert. In großen Veränderungsprojekten wird eine Änderung häufig von oben oder von außen vorgegeben und erfährt somit oft wenig Akzeptanz bei den Mitarbeiter*innen.

Wir müssen eine Veränderungskultur schaffen

Davon können wir viel lernen. Wir müssen nicht zwangsläufig agil arbeiten, um besser mit Veränderungen umgehen zu können. Aber wir müssen eine Kultur schaffen, in der Veränderungen normal und gewünscht sind. Veränderung sollte nicht in erster Linie eine Bedrohung darstellen, sondern als eine Chance für neue Erkenntnisse und Sichtweisen wahrgenommen werden. Wir können lernen, dass Veränderung in kleinen Dosen führt zu kontinuierlicher Weiterentwicklung führt und es so einfacher ist, einen Veränderungsprozess zu durchleben. Jemand muss trägt dabei die Verantwortung tragen, die richtige Portion Veränderung je nach Bedürfnissen und Fähigkeiten des Teams einzustreuen.  Strukturen und Prozesse in einer Organisation sollten daher idealerweise so gestaltet sein, dass eine Veränderung von innen jederzeit stattfinden kann und nicht ausgebremst wird.